U掌櫃為新零售下的生鮮電商提供瞭另一種思路。
「新零售100」是野草新消費為挖掘最具潛質新零售創業公司，全新打造的一檔品牌欄目。
2017年，新零售正當風口，大量資本湧入，那什麼樣的創業公司才代表瞭新零售所指的方向，並能夠在消費升台中商標權申請級大潮中做出有價值的改變？野草新消費將從數千傢零售相關企業中，篩選100傢在技術、內容、運營等方面具有獨特優勢的新零售公司，讓他們更好地站在時代舞臺中央，也為行業提供更多的思考與洞見。
本期采訪瞭新零售創業公司U掌櫃創始人祝鵬程，看他如何在生鮮電商紅海中後發先至？
文 | 黃小米
在過去很長一段時間裡，生鮮電商幾乎把各種運營模式都演練瞭一遍，輕供應鏈、物流眾包、前店後倉、O2O等等。在漫長的探索與試錯過程中，裁員、業務萎縮、被收購、轉型、倒閉各種消息都不絕於耳。
而在如今 新零售 的環境之下，預期規模高達千億的生鮮市場也隻勉強打開瞭3%。95%以上企業面臨虧損。在這種境況下，不少生鮮電商都開始謀求線下發展，線上線下的互動開始變的愈發頻繁。但最後是否能殺出紅海，在一定程度上並沒有固定模式可遵循。在燒錢補貼的電商圈裡，U掌櫃可以說為新零售下的生鮮電商提供瞭另一種思路。
2015年8月成立，三個季度內生意體量翻瞭10多倍，2016年獲得3000萬美元B輪融資，在年底實現運營層面盈利，這樣的成果在同類電商中並不多見，那U掌櫃生存之道是什麼呢？
為什麼選擇生鮮電商？
U掌櫃的起源，還要從另外一傢電商企業說起，那就是一號店。U掌櫃的兩位創始人都來自1號店，其中，祝鵬程碩士畢業於北京大學法學院，是原1號店的首席商品官，操盤過數百億元規模的前端生意。而王海暉畢業於廈門大學，是原1號店資深的運營副總裁，他的另一個重要身份是中國電商物流協會副會長，負責過上萬人團隊的供應鏈、物流等後端運營。
一個負責前端，一個負責後端，作為1號店的核心成員，兩人親歷瞭1號店由小做大的過程，也在合作中形成瞭難得的默契。2015年，一號店被沃爾瑪收購，千名員工離職，祝鵬程、王海暉也走到瞭一個職業節點。到底是繼續待下去還是重新創業？
因為我們都有世界100強企業職業經理人的背景，再加上攜手創業五年，其實不太希望再回到外資企業體系內繼續做職業經理人。另外，我們在過去花瞭很多時間積累的經驗和教訓，還是期待在整個商業格局的更加推進一步。 祝鵬程告訴野草新消費。
離開一號店，祝鵬程重新選擇瞭創業這條佈滿荊棘的路，並且以生鮮電商作為自己的項目切入點。
早在1號店操盤時我就在想，現在的消費越來越從線下向線上進行遷移，但是1號店作為一個網上超市，還缺什麼？我認為最後一個板塊拼圖就是生鮮，生鮮市場本身的規模非常龐大，顧客消費頻次又高，但當時的生鮮電商或多或少存在一些問題。
在祝鵬程看來，問題可以分為兩塊。第一是供應鏈模式問題，生鮮產品單價相對較低，重量較大，所以物流成本在售價中占比很大，毛利很難覆蓋掉成本。
第二，越是消費者偏基礎性的需求，就越需要被反復及時的處理。所以需要一個更快速滿足顧客的解決方案，才有可能真正成為一種商業模式。
在此之前，其實不論是輕供應鏈、物流眾包還是前店後倉、O2O運營模式，都沒有太經受得住市場與顧客的檢驗。不是運輸時間太長，產品損耗量過度，就是倉庫租金太高，承受不瞭昂貴的生產成本。
生鮮產品最大的特殊性就是產品供應鏈很長但其貨架期卻很短。如何在供應和存儲上突破，成瞭生鮮電商難以跨越的瓶頸，面對這個問題，U掌櫃在2015年也應運而生。
前置倉+電動車帶來瞭什麼？
面對生鮮這個陌生又繁雜的領域，祝鵬程創業時顯得頗為坦然。 互聯網每一步發展都是人類在之前的歷史經驗中沒有經歷過的，所以，這裡有非常多的行業知識，都需要通過快速學習、借鑒、思考才能夠總結提煉出來的。
祝鵬程把新領域的自我更新與推進能力看成是移動互聯網時代的核心競爭力。而且，能否在生鮮這條賽道上獲勝，也並不在於早晚。
生鮮電商是一條馬拉松賽道，市場特別大，沒有人能夠在短期之內壟斷，如果用跑百米的速度跑馬拉松，那結果會非常糟糕。基於這個賽道和對我們自身能力的判斷，我覺得我們還是當時可以切進來的。 換句話說，在祝鵬程眼中，生鮮電商的壁壘不在於誰先做，而是在於保持自身的節奏，打造核心競爭力。
那台中申請商標費用U掌櫃到底做瞭什麼呢？其核心看點就在於 前置倉 供應鏈管理模式。
通常來講，傳統產業的供應鏈是 點 面 點 的模式，即把消費者訂單匯到一個總倉，再由總倉配貨送至消費者，而前置倉的供應鏈采取的是 點對點 方案，消費者的訂單直接由系統分佈至離他最近的前置倉。
相較而言，總倉配送的問題在於供應鏈太長，損耗高。比如說，水果每一多層環節都意味著一次包裝成本，一次運輸成本、一次卸裝成本和一次損耗，同時最後一公裡冷鏈車運輸成本也很高，這就導致有些生鮮水果物流成本甚至高於商品成本，消費者就會偏向於實體的生鮮水果店。
這也是生鮮電商為遲遲打不開局面的重要原因。也正因如此，生鮮產品在無形之中給生鮮運營商下瞭一個定義：存儲的倉庫越靠近市場，產品到消費者手裡的質量就越高。而質量往往就是一傢企業能否籠絡到客源，能否得到消費者支持最大的條件？
可是大片存儲倉庫的問題是，它們往往難以承受人群密集地帶的租金，為瞭緩解這兩方面的矛盾，廣而密的存儲就成為相對好的選擇。 廣而密 ，換句話說就是存儲倉覆蓋的半徑小，讓很多難以運輸的生鮮產品重燃生機，以此來擴大市場范圍。
這樣的話，就可以為下遊市場訂單的配送保證貨源，在一個可直接預見的范圍內進行產品調配，快速聚攏資源，將產品損耗程度降到最低。
廣而密 的前置倉雖然在一定程度上解決瞭運輸問題，可是其他方面的問題也相應而生。
具體來講，傳統的儲存模式雖然在供應速度上和產品質量上有所不足，但是其易於管理。 廣而密 前置倉不同在於，其分佈的密集點很不利於產品資源統計與補足，而生鮮產品對倉庫的補足要求也非常高。
祝鵬程向野草新消費介紹，U掌櫃為此開發瞭一整套Demand Supply系統，將不同要素輸入到模型公式中。例如，系統可以通過商品過往銷量、價格、是否工作日、是否節慶以及水果節令等因素，對未來銷量進行預測，從而對前置倉的存貨進行調配。
而在下遊的運輸中，U掌櫃則用電動車代替瞭傳統的冷鏈車運輸方式。相比於冷鏈車，電動車既能很大程度節約運輸成本、降低包裝損耗，又能根據不同產品的存儲、保溫條件做出相應調整。
還有一個很直接的創利點就是，電動車比一般冷鏈車更為小巧靈活，更容易走街串巷，直接接觸顧客。既能讓客戶快速得到服務，又能節約產品在運輸配送中的成本，還能減少產品損耗，滿足顧客與企業雙方面的需求。
廣而密 的前置倉+電動車，U掌櫃作為一個後來者，卻顯示出瞭後發制人的優勢。在前期，U掌櫃將主要時間都花在瞭搭建上遊供應鏈上和前端APP上，供應鏈改造主要就是之前提到的前置倉模式。
而在APP上，U掌櫃主要樹立的差異就在於各個零售的細節上。在這些環節中，U掌櫃做瞭更為細致的顆粒度，背後針對顧客行為開發瞭一套28因子的邏輯回歸模型，來預測消費者行為特征，指導商品供貨、價格以及營銷活動的設定。
到後期，尤其是2016年10月後，U掌櫃才真正在市場上發力，走上擴充的快車道，在短短半年內業績增長數倍，並實現運營層面盈利。
從U掌櫃案例中，不難看出，與其借用各種手段快速進入市場，不如清晰與確立市場的空白點，在技術和運營上去著力填補，並以此形成自己的競爭壁壘，掌握主動性。不然，很可能就是不斷反復前人的失敗，而非樹立一個新的增長點。
新零售 形勢下怎麼走？
自從馬雲提出 新零售 概念後，線上線下的融合探索似乎一直在不斷加速。生鮮電商對新零售的嘗試更是頻繁，例如天天果園、本來生活線下開店；易果與蘇寧小店合作投資華聯超市；盒馬鮮生基於實體店整合線上線下等等。
相比於線上流量枯竭，向線下尋求突破的市場論調，祝鵬程認為線下企業目前也很難受。 現在實體店的成本越來越高，其面臨的壓力也越來越大，迫使線下零售企業必須要做轉型。這就形成瞭新零售線上線下兩相融合兩相驅動概念的誕生。
而且在祝鵬程看來，零售的本質就是要提升效率，用技術手段讓線上與線下資源實現更高效率的匹配。
新零售像兩年前的O2O一樣，是商業社會中的一個階段性詞語，但是目前如果不進入到新零售狀態，換句話說就是不通過各種新技術提升各個環節的效率，零售企業很難生存發展下去。拿生鮮電商來說，大數據、人工智能以及個性化的顧客服務在生鮮領域的應用，就是當前生鮮走向新零售最大的體現之一。
在這種狀態之下，很多生鮮電商都在尋求與線下企業進行整合。U掌櫃依然保持著線上擴展策略，祝鵬程認為，雖然線上流量越來越貴，空間越來越小。但在新環境下，新的營銷手段也層出不窮。效率是衡量一個新零售業成功的唯一標準，如果能證明做這件事情的效率比開線下店或者線上店效率更高，那可能就是一個正確的方法。
商業環境的變化日新月異，不可置否，生鮮這片巨大的商業森林遲早會進入大幅度開發的境地，U掌櫃的競爭對手也會不斷的轉換與增加。在未來，如何立住腳跟與規模化擴展，似乎就成瞭U掌櫃需要持續思考的問題。
目前，如果從效率提升的角度，更多的會是提升與運營成本相關的倉儲管理系統、配送管理系統和訂單管理系統。提高整個供應鏈體系中每一個環節的的效率，包括整倉、前置倉、倉儲、人員以及配送的效率，不斷細化，不斷優化，這是重中之重，沒有太多捷徑可走。
同時我們也將繼續鞏固在上海的地位，未來計劃把U掌櫃運營模式覆蓋到華東華北一些重要城市，擴展規模。而擴展的根本，萬變不離齊宗，首要的就是保證商品品質和合理的性價比。 祝鵬程告訴野草新消費。
對於更遠的未來，祝鵬程有一個更宏大的願景，希望U掌櫃不僅是可以在台灣商標註冊生鮮領域做出變革，也會推向各種零售業，並借助中國移動互聯網領先全球的機遇，打造一個世界范圍內的零售企業。
*本文系野草新消費原創，作者黃小米，編輯張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。
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